Guanxi i mianzi – różnice kulturowe między pracownikiem europejskim i chińskim

Guanxi i mianzi – różnice kulturowe między pracownikiem europejskim i chińskim
Forum Opinie

Chiny, ich historia oraz współczesne oblicze stają się z każdym dniem tematem coraz bardziej popularnym. Obecność mocarstwa światowego w procesach państw europejskich jest bezdyskusyjna. Słabości strefy euro są dyskutowane przez pryzmat potencjalnej pomocy gospodarczej Chin. Dalekowschodnie inwestycje na Starym Kontynencie są codziennością. Z drugiej strony globalny rynek wymusił konieczność przenoszenia etapów wytwórczych i optymalnego lokowania zasobów w krajach dających największą efektywność przedsięwzięcia. Globalny charakter powiązań biznesowych powoduje potrzebę poszukiwania nowych sposobów relokacji zasobów produkcyjnych. Codziennością jest połączenie taniej siły roboczej i złożonego know-how w procesie wytwórczym. Tego typu procesy napotykają wiele wyzwań, a sprostanie im jest wyznacznikiem sukcesu.

Rozważania na temat różnic kulturowych pomiędzy pracownikiem chińskim a europejskim należy dokonywać głównie na gruncie rzeczywistości Dalekiego Wschodu. Sytuacje, kiedy transfer siły roboczej następuje w kierunku Europy, są marginalne i dotyczą zwykle prac projektowych lub szkoleń planowanych z myślą o zwiększeniu potencjału podmiotów gospodarczych operujących docelowo w Chinach.

O ile przystosowanie się Chińczyka do reguł życia nacji europejskich nie stanowi zwykle problemu, o tyle kierunek odwrotny nie jest już tak prosty. Głównie z tego powodu, że Chińczyk od wieków był przyzwyczajony do podążania i ślepego wykonywania rozkazów, kiedy Europejczyk w tym samym czasie posiadał możliwość demokratycznego decydowania o swoim losie, przyjęcie azjatyckiego sposobu myślenia zdaje się kwestą niemożliwą. „Zrozumienie różnic” to zwykle wszystko, do czego można doprowadzić.

Rozważając różnice kulturowe i ich wpływ na współpracę, zdawałoby się, że życie prywatne nie powinno być rozpatrywane. Nic bardziej mylnego. Kultura chińska, rodzina, powiązania nieformalne między kolegami ze szkoły, pracy są równie ważne, jeśli nie ważniejsze od formalnych aspektów kariery. Chcąc zrozumieć przesłanki kierujące chińskim współpracownikiem, nie można oddzielić ich od życia prywatnego, które ma niebagatelny wpływ na codzienne otoczenie biznesowe i podejmowane decyzje. O ile Europejczyk ceni sobie prywatność i stara się zostawić pracę po wyjściu z biura, o tyle Chińczyk normuje swoje zachowania zawodowe sytuacją rodzinną, a zdarzenia z życia zawodowego są rozpatrywane podczas spotkań na płaszczyźnie rodzinnej z dużo większą intensywnością.

Wszechobecny brak prywatności może mieć podłoże w wewnętrznej sytuacji politycznej i wiodącej roli jednej partii w państwie. Czasy przeszłe konfrontowane są z teraźniejszością, którą charakteryzują szybko zachodzące zmiany oraz coraz bardziej widoczna różnica pokoleniowa pomiędzy rocznikami ’80 i ’90 a starszymi.

W Chinach, jak wszędzie na świecie, pracownik oczekuje dobrego traktowania przez przełożonego. Istotą nie jest potwierdzenie tego dogmatu, a zdefiniowanie, czym jest dobre traktowanie w oczach chińskiego pracownika. W dwóch słowach można stwierdzić, że kluczem do sukcesu w tym aspekcie są: guanxi i mianzi. Pierwszy termin z języka chińskiego można tłumaczyć jako ‘powiązania międzyludzkie’. W Państwie Środka nie mają one wiele wspólnego z europejskim networkingiem (‘sieć powiązań biznesowych i prywatnych’). Jest to bowiem zagadnienie głębsze, obejmujące głównie nieformalne powiązania międzyludzkie i powodujące, że lojalność wobec kolegi ze szkolnej ławy jest nieporównywalnie silniejsza niż wobec pracodawcy. Kierownik chcący być efektywnym przywódcą powinien postrzegać pracę jako „rozszerzenie rodziny” i sprawować opiekę nad jej członkami nie tylko w aspektach biznesowych, ale również prywatnych.

W nowoczesnym modelu zarządzania, gdzie praca zespołowa jest przedkładana nad indywidualizm, postawione zadanie może zostać realizowane przez pracownika na własną odpowiedzialność aż do osiągnięcia zamierzonego celu (tzw. kompetencja rozwiązywania problemów).

Wykorzystując potencjał jednostki, która jako część zespołu ma określony zakres odpowiedzialności i kompetencji, prowadzi się do współdecydowania i współodpowiedzialności za poszczególne etapy projektu i efekt finalny. Bardzo cenione są innowacyjność i kreatywność. W ostatecznym rozliczeniu prowadzi to do samorealizacji i rozwoju.

Na gruncie chińskim przełożony nie jest postrzegany jako członek zespołu. Menedżer jest autorytetem, z którym nie należy dyskutować, a oczekiwania w stosunku do jego osoby są zdecydowanie większe. Ma chronić swoich podwładnych i okazywać troskę. Nieodzowne jest też wprowadzenie kontroli wyników. W zamian za to zadanie zostanie wykonane przez pracownika. Co jest znamienne dla stosunków w kulturze chińskiej – jeśli szef nie wykona zadania, pracownik również nie czuje się zobowiązany do jego wykonania. Nie można więc oczekiwać, że podwładny będzie postępował inaczej, niż obserwuje u swojego przełożonego.

Kierownik jest w całości odpowiedzialny za osiągnięcie celu. Pracownik nie musi przejmować żadnej odpowiedzialności. Z tego powodu oczekuje precyzyjnych wytycznych działania, w przeciwnym razie czeka bez żadnej aktywności i nie informuje o braku wytycznych.

Zaufanie podwładnych jest jedyną drogą do zwiększenia wydajności i efektywności. Lojalność przejawia się bowiem w stosunku do przywódcy, a nie do bezosobowej korporacji, czego przejawem jest przejście całych jednostek organizacyjnych do nowego pracodawcy po odejściu do niego menedżera. Lojalność zawsze dotyczy osoby, nigdy nie jest budowana w stosunku do firmy.

Drugi termin (mianzi) w języku chińskim oznacza ‘miejsce w społeczeństwie’. Degradacja, publiczna krytyka czy napiętnowanie zaniedbania wiążą się utratą dotychczasowej pozycji przez jednostkę. Nawet niezamierzone zawstydzenie pracownika chińskiego w obecności innych może spowodować utratę twarzy, co w rezultacie prowadzi do przekreślenia możliwości dalszej owocnej współpracy.

Z tego powodu trudno uzyskać od chińskiego pracownika odpowiedź odmowną, stwierdzenie braku możliwości wykonania czegokolwiek lub zobowiązanie się do jakiegoś terminu czy innych warunków ramowych. Wszystko to bezpośrednio powoduje utratę autorytetu bądź wprowadza poważne ryzyko w przyszłości, jeśli nie spełni się uzgodnionych warunków. Tak łatwo w warunkach chińskich spycha się winę na innych, np. klienta, wewnętrzne przepisy, regulacje, prawo. Twarz można stracić tylko przed innymi.

W studiach przypadku różnic kulturowych często nawiązuje się do zagadnienia tzw. utraty twarzy. Niestety nie jest łatwo odnaleźć przepis, jak sobie radzić w takiej sytuacji i odbudować zerwane relacje. Wynika z tego, że jest to proces bardzo trudny i nieszablonowy lub nikt nie zadał sobie trudu podjęcia tematu. Potencjalnych rozwiązań jest kilka: od dość oczywistego – tzw. praktyki spalonej ziemi – zostawienia sprawy sobie samej i oczekiwania na rozwój wypadków, upraszczając – na odejście z firmy pracownika, biorąc poprawkę na to, że do chwili zmiany przez niego pracodawcy firma będzie opłacała brak wyników i jakiegokolwiek zaangażowania ze strony „utraconej twarzy”; poprzez skrajnie odmienne podejście – próbę przeproszenia i załagodzenia – z niebezpieczeństwem, że przyznanie się do błędu będzie równoznaczne z utratą twarzy przez europejskiego pracownika, a w tym wypadku Chińczyk nie będzie zainteresowany dalszą współpracą; do pośredniego podejścia, tj. próby poprawy kontaktów na bazie codziennych spraw operacyjnych. Jest to długotrwały proces, skomplikowany i również bez gwarancji wyniku. W wypadku mianzi prawda, że łatwiej zapobiegać niż leczyć, jest bardzo odczuwalna.

Proces rozwiązywania problemów zaczyna się od rzeczy przyjemnych, podkreślając dotychczasowe osiągnięcia. W odróżnieniu od europejskiego stylu – nie ma rozgraniczenia między sprawą a osobą, co więcej, związek jest tutaj bardzo silny i każdy utożsamia się z krytyką (osoba ponad sprawę). Wynikowo dochodzi się do decyzji, która nie musi być ani rzeczowa, ani tym bardziej obiektywna, ale zawsze uwzględnia hierarchię. Zamiłowanie do detali ujawnia się na każdym kroku: przedstawienie sprawy dotyczy zagadnień znanych, wielokrotnie powtarzanych, zawiera połączenie konkretów i abstrakcyjnych przemyśleń. Resumując, ilość informacji (nadmiar) świadczy o ważności problemu.

Chiny nie pozostaną na uboczu gospodarki globalnej. Wcześniej czy później większość przedsiębiorstw chcących zwiększyć swój obszar działalności i wejść na rynek azjatycki będzie zmuszona stawić czoła odmiennościom kulturowym Indii czy Chin. Czy współpraca będzie polegała na długotrwałej edukacji czy szybkiej adaptacji – zależy od strategii podmiotu gospodarującego i ram czasowych planowanego przedsięwzięcia. Bez znajomości kultury, tradycji oraz współczesnych kierunków przemian zachodzących w Państwie Środka pomyślność działań nie jest możliwa. Należy zminimalizować ryzyko wystąpienia problemów spowodowanych nieefektywnym podejściem chińskiego współpracownika do pewnych zagadnień biznesowych, jednocześnie uwydatniając cechy, które pozwalają uzyskać wyniki daleko lepsze niż przy wykorzystaniu zasobów dostępnych w Europie.

Może cię zainteresować

Planet Obsolescence

Stanisław Drozd

Wartość dodana w certyfikacji

Administrator

3Award – koncepcja bezpłatnych nagród jakości

Administrator

„Quality Salon” to otwarta platforma doradcza
współtworzona przez profesjonalną i ekspercką
społeczność zaangażowaną w edukację oraz 
doskonalenie jakości systemów zarządzania.

Tak, kolejny komunikat o ciasteczkach...
Aby zapewnić sprawne funkcjonowanie tego serwisu, czasami umieszczamy na komputerze użytkownika (bądź innym urządzeniu) małe pliki – tzw. cookies („ciasteczka”). Ich zablokowanie wyłączyłoby niektóre funkcje publikacyjne platformy, a cześć aktywnych funkcji byłaby niedostępna lub przestała prawidłowo działać. Analizujemy wyłącznie dane ogólne dotyczące ruchu w serwisie. Jeżeli chcesz wiedzieć jak chronimy twoją prywatność, zapoznaj się z naszą
Rozumiem i akcetptuję
Polityką prywatności